從醫療點的直接主管開始,使用早勝造聲勢!

大部分領導認為「前線管理者」會轉變成行政經理,

病人護理主管或者單位監督者。



但是成功的組織已經告訴我們真正的前線臨床領導是日常業務經理,

往往也就是監督單位內給予病人護理的護士長。



護士長和其他相似角色的人是轉變開始之前,

過程中以及之後對直接過程管理負責人的領導。



一般由護士長和護士管理者召開團隊會議,

在每次轉變開始時十分鐘的全體員工會議,

為的是分配角色,

確定需要特殊對待的病人以及預估轉變過程中會出現的問題。



在轉變過程中,

護士長培訓前線員工,

確保他們遵循標準流程,

監督護理,

在有需要的時候改變課程以及解決問題。



最後,

如果轉變中遇到其解決不了的問題,

他們就轉到下一層管理。



成功管理和保持進步的組織將這些變化建立成標準的,

行之有效的前線臨床領導者的工作流程。



日常業務經理沒有如此清晰的標準化工作流程,

會導致兩件事。首先,組織系統會恢復到以前的行為和過程。

感覺系統回到以前的行政主管感到有義務插手臨床單位的日常管理。

這種微觀管理經常會引起改變的混亂,

恐懼和怨恨,進一步影響堅持的可能性。



一旦試點單位建立好,

就該思考該單位能夠在短期內獲得怎樣的目標。



舉個例子,

提升項目的領導,

比如與管理者或者護士管理者一起工作的質量管理者,

將決定每天碰頭,

通過主動性提升以及用簡單的指標創造視覺管理委員會來監督引進的流程,

方便追蹤效果。



特別是在早期階段,

要慎重要求試點單位取得複雜的,

很難實現的目標,

因為這需要重要的跨部門團隊合作,

就像藥物和解或者員工入職。



比如,

偉大的巴爾地摩中心醫療將前線管理者系統介紹給管理者,

請他們挑選一個簡單的指標去跟蹤結果。

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